Jdi na obsah Jdi na menu
 


Metody sociálně-psychologického výcviku 3

24. 5. 2011

 TEORIE ZKUŠENOSTNÍHO UČENÍ

Mgr. Martin Kosek
 
            Jelikož v rámci sociálně-psychologického výcviku manažerů se pracuje s dospělými jedinci, může nás právě teorie zkušenostního učení obohatit o další nezbytné poznatky pro efektivní provádění výcviku, a to ve smyslu jak teoretickém, tak i praktickém. Současně nám může připomenout i jistý pedagogický, respektive andragogický rozměr sociálně-psychologického výcviku.
            Jak uvádějí autoři Bedrnová a Nový: „Východiskem zkušenostní koncepce učení je dospělý, autonomní jedinec s pěti základními požadavky na podmínky svého učení a rozvoje[1]. Autoři následně charakterizují těchto pět základních požadavků – i zde si dovolíme citovat autory Bedrnovou a Nového:
 
  1. Psychologická reciprocita: tradiční model, v němž učitel „dává“ a student „přijímá,“ musí být nahrazen partnerským vztahem mezi učitelem a studentem, v jehož rámci se obě strany navzájem obohacují o své jedinečné poznatky, postřehy a zkušenosti.
  2. Učení musí být založeno na reálné zkušenosti: tato zkušenost ukazuje čemu se pro svůj život musí člověk naučit, a jako takové je, na rozdíl od odměn či trestů ze strany učitele, ideálním motivátorem k učení .
  3. Osobní smysl a možnost aplikace výsledků učení: hlavní cílem učení je využitelnost nových poznatků, postřehů a dovedností v řešení praktických problémů daného jedince.
  4. Sebeřízení: dospělý člověk potřebuje být odpovědný za dosažení stanovených cílů, jakož i za průběžné hodnocení celého procesu učení.
  5. Integrace učení a života: kromě osvojení si určitých poznatků a dovednostní musí být sledován také cíl naučit se samostatně se učit a aktivně pracovat na svém vlastním rozvoji. Učení se stává integrální součástí dnešního života.[2]
 
Nyní provedeme aplikaci výše uvedených požadavků teorie zkušenostního učení na sociálně-psychologický výcvik manažerů, respektive se zaměříme pouze na požadavek psychologické reciprocity, který lze považovat za stěžejní. S požadavkem na psychologickou reciprocitu poukážeme na souvislost se sociálně-psychologickou tématikou psychologie vedení, respektive stylu vedení. Ostatní požadavky jsme již z velké části popsali a rozvedli v souvislosti s teorií sociálního učení A. Bandury.
Psychologická reciprocita vytváří jisté požadavky na lektora (trenéra) sociálně-psychologického výcviku manažerů, požadavky na jeho styl vedení. V sociální psychologii se rozlišují tři základní styly vedení – autoritativní styl, demokratický styl a liberální styl vedení.
Autoritativní styl vedení se dle Mikulaštíka vyznačuje tím, že se vedoucí: „rozhoduje sám, veškerá moc je v jeho rukou, sám stanovuje úkoly, sám kontroluje plnění. Motivuje spíše silou, využívá autority svého slova, komunikace převažuje ve vertikální formě směrem shora dolů v podobě příkazů a nahoru v podobě informace o plnění přidělených úkolů. Potlačuje individuální iniciativu a seberealizaci. Výhoda je ve stabilitě pracovní výkonnosti, v malé náročnosti na čas a v přehlednosti systému odpovědnosti a plnění úkolů“[3].
Druhý styl vedení, který můžeme v rámci sociálních skupin pozorovat je styl liberální – někdy označován také jako Laissez-faire, je to heslo klasického liberalismu, které lze volně přeložit jako „ponechat volný průběh“[4]. Liberální styl můžeme charakterizovat následovně: „styl, kdy je velká volnost ve způsobu práce. Skupina má možnost sama řídit rozhodnost i kontrolovat pracovní úsilí a kvalitu práce. Na vedoucím spočívá pouze podpora pracovníků, informování o důležitých věcech, pomoc při překonávání překážek a zprostředkování komunikace. Výhoda je i v možnostech seberozvoje. Nevýhoda je potenciální dezorganizace a reálná dezorganizace při nepřítomnosti vedoucího“[5](Mikulaštík, 2007).
Třetí styl vedení můžeme označit jako demokratický – „styl řízení, kdy vedoucí úkoly i postupy práce rozděluje ve spolupráci s podřízenými, neformálně koordinuje a kontroluje. Komunikace je dvousměrná, lidé jsou iniciativní, silně motivovaní. Nevýhodou je časová náročnost“[6].
Velmi zjednodušeně lze říci, že při autoritativním stylu jde o přísného vedoucího sociálně-psychologického výcviku, který uplatňuje svou moc a autoritu – je přísný, se skupinou nediskutuje, respektive nařizuje a očekává splnění daného příkazu. Při liberálním stylu nechá vedoucí, aby si skupina dělala, co chce sama a konečně při demokratickém stylu vedení jde o to, že se skupina spolupodílí na efektivitě sociálně-psychologického výcviku manažerů společně s jejím vedoucím (trenérem).
Na základě výše předložených charakteristik jednotlivých stylů vedení se nám jako nejlepší způsob jeví styl demokratický. Jak uvádějí autoři Krech, Crutchfield a Ballachey „demokratický styl vedení skupiny průkazně napomáhá přijímání skupinových cílů a zvyšování soudržnosti i spokojenosti členů skupiny nežli autoritativní styl vedení“[7] nebo na jiném místě: „Pro vedení skupiny je optimální demokratický styl vedení, neboť při tomto způsobu je nejpravděpodobnější, že se dosáhne jednoho z hlavních cílů – zlepšení interpersonálních dovedností“[8].
Demokratický styl vedení skupiny sociálně-psychologického výcviku manažerů považujeme za důležitý právě s vědomím toho, že našimi účastníci jsou manažeři, od kterých se často může očekávat právě autoritativnost. Pokud tedy manažeři uvidí jiný styl vedení, než ten, na který jsou zvyklí, může je již tento přístup inspirovat k práci se svými podřízenými. Na základě tohoto si dovolíme tvrdit, že sociálně-psychologický výcvik v zásadě již začíná právě stylem vedení, který trenér výcviku zvolí.
Tvrzení je platné zejména tehdy, pokud jsme si osvojili poznatky z teorie sociálního učení Alberta Bandury a jsme schopni je kontextuálně propojit s teorií zkušenostního učení. Pak totiž můžeme tvrdit, že lektor může při sociálně-psychologickém výcviku svým stylem vedením působit pro manažery jako model.
Tuto naši hypotézu potvrzuje Yalom a Leszcz: „Vedoucí výcviku skupiny má náročný úkol: poskytuje nejen model tím, že formuje a vede účinně pracující skupinu, ale musí také určitým způsobem upravit techniku tak, aby se mohl vyrovnat se zvláštními potřebami týkajícími se výuky členů skupiny“[9](zkráceno).  Nyní se v další části zaměříme na vliv jednotlivých stylů vedení.
Zajímavé jsou právě výsledky zkoumání jednotlivých stylů vedení na chování osob v sociálních skupinách. Tato zjištění v zásadě vedla k tomu, že lze tvrdit, že každý styl vedení skupiny ve výsledku způsobí jiné chování účastníků skupiny. Jinými slovy – chování lektora (jeho styl vedení) ovlivní chování samotné skupiny při sociálně-psychologickém výcviku manažerů, jak již jsme naznačovali výše.
Po přečtení předchozího odstavce se nabízí jasná otázka: „Jaký konkrétní vliv může mít styl vedení na chování skupiny sociálně-psychologického výcviku manažerů?“. Při hledání odpovědi na výše položenou otázku jsme se nechali inspirovat Hayesovou. Autorka popisuje sociálně-psychologické výzkumy, které prováděli Lewin, Lippitt a White v roce 1937. V tomto výzkumu šlo o zjištění vlivu stylu vedení na chování skupiny.
Autoři došli při svém výzkumu ke zjištění, že skupina, která byla vedena autoritativně sice pracovala pilně, avšak poté, co vedoucí odešel skupina přestala pracovat úplně. Haeysová dále píše: „K dosažení nějakého cíle potřebovali neustálou kontrolu. Také projevovali egoismus – soustředili se na svůj vlastní úkol a nepomáhali druhým“[10]. Dalším výsledkem bylo zjištění, že osoby vedené liberálním přístupem nepracovali skoro vůbec – Heysová tuto skutečnost blíže popisuje – „Bezcílně bloumali a zřejmě se nudili“[11].
Osoby pod demokratickým stylem vedení pracovali „radostně a bez přerušení, a to i tehdy, když vedoucí opustil místnost“[12]. V tomto kontextu můžeme pro větší přehlednost uvést následující markantní rozdíly mezi autokraticky a demokraticky vedenými skupinami tak, jak je uvádí Staehle [13]:
 
Tabulka č. 1 – porovnání vedení skupin

Autokraticky vedená skupina
Demokraticky vedená skupina
Vysoké vnitřní napětí
Uvolněná přátelská atmosféra
Projevy nepřátelství
Vyšší soudržnost, menší fluktuace
Podřídivé, poslušné chování
Vyšší zájem o úkol
Vyšší intenzita práce
Vysoká originalita pracovních výsledků
Při nepřítomnosti vůdce je práce přerušena
Při nepřítomnosti vůdce se v práci pokračuje

 
 K problematice stylu vedení skupin v rámci sociálně-psychologického výcviku manažerů můžeme připomenout ještě další důležitou souvislost. Jak upozorňuje Koščo „Stylem vedení může vedoucí výrazně ovlivňovat skupinovou dynamiku“[14]. Skupinová dynamika je velmi důležitý termín v rámci sociální psychologie a tudíž i v rámci sociálně-psychologického výcviku manažerů. Proto si jej dovolíme krátce charakterizovat.
Profesor Kratochvíl hovoří o skupinové dynamice následovně: „Skupinová dynamika je souhrn skupinového dění a skupinových interakcí. Vytvářejí ji interpersonální vztahy a interakce osobnosti členů skupiny spolu s existencí a činnosti skupiny a silami z vnějšího prostředí“[15]
Kratochvíl dále popisuje, co lze do skupinové dynamiky konkrétně zařadit: „ke skupinové dynamice patří zejména cíle a normy skupiny, vůdcovství, koheze a tenze, projekce minulých zkušeností a vztahů do aktuálních interakcí, vytváření podskupin a vztahy jedinců a skupiny“[16].  Při sociálně-psychologickém výcviku manažerů se podle naší zkušenosti vždy při nácviku jednotlivých dovedností ukáží jednotlivé vlastnosti manažerů, tj. obecně ty, které běžně projevují ve svých sociálních vztazích, v jednání s druhými lidmi.
Příkladem těchto vlastností může být například určení, kdo je ve skupině dominantní, kdo je spíše submisivní, respektive kdo nemá potřebu se tolik projevit. Dále můžeme pozorovat vlastní styl řízení manažerů, který uplatňují v jednání s podřízenými (tj. již zmiňované styly – autoritativní, liberální či demokratický).
Na tomto místě považujeme za důležité zmínit ještě tu skutečnost, že manažeři často při nácviku hovoří o tom, že „situace je umělá“ a že vůbec nic o nich nevypovídá jejich aktuální jednání v „tady a teď“. Vůči těmto tvrzením manažerů můžeme využít zkušenosti Yaloma a Leszcze, kteří přirovnávají skupinu k sociálnímu mikrosvětu[17]. V zásadě jde o to, že osoby se po nějakém čase projeví tak, jak se chovají běžně v reálném světě, jak jsme to konstatovali v rámci skupinové dynamiky.
Autoři Yalom a Leszcz dále upozorňují: „některý styl bude zřejmý již na začátku skupiny“[18]. Lze říci, že čím déle bude sociálně-psychologický výcvik manažerů trvat a čím déle se budou moci jednotlivý členové uvnitř skupiny poznávat, tím patrnější budou vzorce chování jednotlivých členů skupiny. Právě těchto častých vzorců chování by měl trenér sociálně-psychologického výcviku využít a vhodně s nimi manažera konfrontovat.
Pak může sociálně-psychologický výcvik manažerovi pomoci v tom, aby si na základě zmíněné konfrontace uvědomil svůj přístup, přestože si ho na vědomé úrovni nemusí připouštět, respektive si ho nemusí plně uvědomovat (viz. Johari okénko a část nazvaná „slepá část“). Konfrontace se může být dána ve formě zpětné vazby, a to nejen ze strany trenéra (lektora) sociálně-psychologického výcviku, ale zejména ze strany ostatních účastníků – manažerů.
Je třeba si uvědomit, že samotná konfrontace manažera s jeho chováním ještě v žádném případě nezaručí změnu jeho chování. Vhodně provedená konfrontace může způsobit alespoň to, že manažer dostane zpětnou vazbu, nad kterou se může zamyslet. Otázkou však je, zdali je toto zamyšlení nad vlastním chování dostačující, či zdali potřebuje další intervenci ze strany lektora (trenéra) sociálně-psychologického výcviku.
Domníváme se, že pokud chceme manažerovi umožnit skutečný prostor k seberozvoji, měl by získat možnost vyzkoušet si jiný styl chování, než ten, který běžně uplatňuje. To znamená, že po zpětné vazbě na své chování můžeme využít skupinové dynamiky k tomu, aby měl manažer v rámci skupiny bezpečný prostor, ve kterém bude mít možnost vyzkoušet si jiné styly chování a opět získat zpětnou vazbu na jeho chování jak od lektora, tak od ostatních manažerů.
Na základě následující zpětné vazby může manažer souhrnně zhodnotit, který styl chování je pro něj lepší, respektive sociálně výhodnější. Považujeme za důležité znovu připomenout, že zásadní vliv na to, zdali se výše popsaná koncepce povede, bude mít faktor bezpečného prostředí a také ochota manažera otevřít se před ostatními a ochota riskovat nové styly chování. Teprve tímto způsobem můžeme efektivně využít skupiny jako sociálního mikrosvětu. 
Výše popsanou domněnku jsme již několikrát vyzkoušeli v našich realizovaných sociálně-psychologických výcvicích manažerů a na základě této zkušenosti můžeme tento styl hodnotit velmi kladně. Často jsme u účastníků v momentě, kdy jsme jim umožnili zkoušení nových stylů chování a opakované zpětné vazby, zpozorovali tzv. „aha zážitek“. Ten můžeme definovat jako: „radostný zážitek dostavující se při náhlém vyřešení problémů pochopením vzájemných vztahů“[19].
Výše zmíněná fakta jasně ukazují, že na efektivitě sociálně-psychologického výcviku manažerů se podílí mnoho proměnných. Do současné doby jsme zmínili tyto vlivy: schopnost sociálního učení, styl, jakým vede lektor sociálně-psychologický výcvik, skupinová dynamika a zpětná vazba. Tím tedy můžeme vyvrátit mýtus, že vliv na efektivitu sociálně-psychologického výcviku mají pouze užité techniky a hry.
Současně je však třeba říci, že doposud popsané vlivy nejsou rozhodně vyčerpávající charakteristikou a mohli bychom jich najít mnohem více – například: vliv prostředí a celkového zázemí, celková připravenost výcviku, složení skupiny, atmosféra ve skupině apod. Je zde ještě jedna metoda, kterou považujeme za velmi důležitou, o které jsme několikrát již hovořili, avšak zatím blíže nespecifikovali – jde o metodu „tady a teď“. Pro její důležitost ji věnujeme samostatnou část.


[1] BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. s. 100.
[2] BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. s. 100, 101.
[3] MIKULAŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. s. 195.
[4] HAYESOVÁ, Nicky. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. s. 66.
[5] MIKULAŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. s. 195.
[6] MIKULAŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. s. 195.
[7] KOLAŘÍK, Marek. Interakční psychologický výcvik. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011, s. 41.
[8] KOLAŘÍK, Marek. Interakční psychologický výcvik. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011, s. 43.
[9] YALOM, Irvin, LESZCZ, Molyn. Teorie a praxe skupinové psychoterapie. Praha: Portál, 2007. s. 545.
[10] HAYESOVÁ, Nicky. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. s. 66.
[11] HAYESOVÁ, Nicky. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. s. 66.
[12] HAYESOVÁ, Nicky. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. s. 66.
[13] NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. Praha: Academia, 2009, s. 415.
[14] KOLAŘÍK, Marek. Interakční psychologický výcvik. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. s. 43.
[15] KRATOCHVÍL, Stanislav. Skupinová psychoterapie. Praha: Galén, 2009. s. 15
[16] KRATOCHVÍL, Stanislav. Skupinová psychoterapie. Praha: Galén, 2009. s. 15
[17] YALOM, Irvin, LESZCZ, Molyn. Teorie a praxe skupinové psychoterapie. Praha: Portál, 2007. s. 51.
[18] YALOM, Irvin, LESZCZ, Molyn. Teorie a praxe skupinové psychoterapie. Praha: Portál, 2007. s. 51.
[19] HARTL, Pavel, HARTLOVÁ, Helena. Psychologický slovník. Praha: Portál, 2000, s. 24.
 

Komentáře

Přidat komentář

Přehled komentářů

Zatím nebyl vložen žádný komentář